Angesichts des anhaltend volatilen Wirtschaftsklimas und vieler volkswirtschaftlicher Unwägbarkeiten sind viele Risiken für die wirtschaftliche Zukunft mittelständischer Unternehmen noch längst nicht gebannt. Der Mittelstand steht weiterhin unter großem Handlungsdruck und seine finanzielle Situation erholt sich deutlich langsamer als die wirtschaftliche Lage. Klassische Bankdarlehen, die typische Finanzierungsform des Mittelstands, sind nach wie vor nur eingeschränkt verfügbar, und der Kapitalmarktzugang kommt trotz neu geschaffener Plattformen wie Bondm für viele zunächst einmal nicht in Frage. Die Kapitalstruktur der Unternehmen, insbesondere die Eigenkapitalausstattung, muss jedoch stimmen, um neue Potentiale erschließen und sinnvolleWachstumschancen nutzen zu können. Insbesondere Private Equity kann hier eine Lösung bieten und den nötigen unternehmerischen Freiraum schaffen.
Der weltweite Markt für Automobile wächst, angetrieben insbesondere von der Nachfrage in den BRIC-Staaten und gestützt durch die wieder erstarkten westlichen Märkte. Zusätzlich angeheizt durch die Folgen der Japan-Krise kämpfen die Manager und ihre Teams entlang der Lieferkette mit Engpässen und längeren Lieferzeiten. Die Endverbraucher müssen bei vielen Baureihen auf ihr bestelltes Fahrzeug warten und bekommen oft erst sehr spät einen verlässlichen Liefertermin genannt. Verkürzte Lieferzeiten zu erreichen, hat deshalb einen direkten Einfluss auf die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und damit auch auf die Steigerung von Umsatz und Profit. Wie können Kapazitäten schnell und kapitalschonend ausgebaut werden? Und welche Schlüsse ziehen Manager aus den aktuellen Erfahrungen für zukünftige Entscheidungen? Ein ganzheitliches Kapazitätsmanagement ist in vielen Fällen die Lösung.
Cash is king“ war das Motto während der Finanzkrise. Dadurch wurde ein Unternehmensbereich schlagartig in den Mittelpunkt des Interesses gerückt: Treasury. Damit diese Abteilung einen maximalen Wertbeitrag leisten kann, ist die enge Verzahnung mit allen Unternehmensbereichen notwendig. Dazu müssen die Arbeitsabläufe unter einem ganzheitlichen Blickwinkel betrachtet und angepasst werden.
Die Rohstoffpreise steigen wieder. Seit ihrem krisenbedingten scharfen Einbruch Anfang 2009 haben wir massive Preisschwankungen gesehen, mit einen Anstieg von über 100% in vielen Segmenten, von Metallen über chemische Rohstoffe bis hin zu Lebensmitteln. Die in dieser Größenordnung noch vor wenigen Jahren unbekannte Volatilität wird weiter anhalten, sei es durch den nach wie vor steigenden Bedarf in China, Naturkatastrophen, politische Unruhen oder aber durch Spekulation. Viele Stimmen warnen bereits vor einem ähnlichen Verlauf wie 2008. Heißt das etwa, dass wir nur wieder die gleichen Rezepte anwenden müssen wie nach der letzten Krise, die – zumindest in Deutschland – so schnell und gut überwunden wurde?
Herausforderung Standard-Mezzanine
Kostengünstig und einfach erschien vielen Unternehmen der von 2004 bis 2007 angebotene Zugang zu nachrangigem Kapital über Standard Mezzanine. Im Mai 2011 standen die ersten Mezzanine-Programme zur endfälligen Tilgung an. Bis zum Jahr 2014 wird sich das Rückzahlungsvolumen auf bis zu 3,1 Mrd. EUR belaufen. Auch wenn aktuelle Studien Befürchtungen einer bevorstehenden schwerwiegende Finanzierungsklemme nicht bestätigen, wird die Ablösung von Standard-Mezzanine für viele mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein, denen Refinanzierungslösungen fehlen. Auf diese Herausforderung können sich die Unternehmen jedoch vorbereiten.
Das Insolvenzplanverfahren kann angeschlagene Unternehmen retten. Weshalb wird es so selten genutzt?
Die Übernahme von Porsche durch den Volkswagen Konzern ist sicherlich eine der spektakulärsten krisenbedingten Übernahmen („Distressed M&A“) seit Anfang der aktuellen Wirtschaftskrise. Auf der anderen Seite hat die Wirtschaftskrise bisher noch nicht zu dem Übernahmeboom geführt, den viele Experten erwarten. Denn obwohl die Unternehmensbewertungen enorm gefallen sind, entsprechen die Preisvorstellungen der Verkäufer noch nicht denen der Käufer. Dies könnte sich in naher Zukunft ändern, da weltweit bei vielen Unternehmen in fast allen Branchen trotz weitreichender Kostensenkungsprogramme die Liquidität sich weiter verknappt.
Übernahmen sanierungsbedürftiger Unternehmen sind die Königsklasse für Manager. Jede Übernahme von signifikanter Größe reißt das Management aus der operativen Normalität. Die Restrukturierung eines problembehafteten Unternehmens ist für viele Manager zudem ein völlig ungewohntes Terrain. Starke Nerven allein reichen für einen erfolgreichen Gesamtprozess nicht aus.
Die derzeitige Krise wird die Automobilindustrie dauerhaft verändern. Ein mittelfristig nur langsam wieder wachsender Markt, massive Überkapazitäten und ein sich verändernder Kundenbedarf zwingen vor allem die Zulieferindustrie zu einer radikalen Konsolidierung. Vorangetrieben wird dieser Umbau von den liquiden Playern der Branche und von Private Equity-Investoren.
Bislang führten die Kreditversicherer in der öffentlichen Wahrnehmung eher ein Schattendasein. Dabei sind sie bei Lichte betrachtet ein ökonomisches Schwergewicht: In Deutschland sind derzeit Lieferantenkredite in einem geschätzten Volumen von etwa 300 Milliarden Euro gegen Zahlungsausfall des Schuldners versichert. Die hierfür genutzten Warenkreditversicherungen (kurz WKV) werden nur von einer Handvoll Unternehmen gezeichnet. Weil die Prämienerhöhungen und Limitkürzungen der Kreditversicherer viele mittelständische Unternehmen in Bedrängnis bringen, geriet die Branche ins Blickfeld der Öffentlichkeit und der Politik. Durch die verschärfte Risikovorsorge der Warenkreditversicherer droht vielen Unternehmen eine unerwartete Verschärfung ihrer Liquiditätssituation. Ein anonymisiertes Fallbeispiel aus der Praxis veranschaulicht die Zusammenhänge und zeigt, wie Handeisunternehmen sich gegen diese Falle wappnen können.
Der Maschinenbau ist eine gewisse Zyklizität gewöhnt, doch in echten Krisen sind Strukturanpassungen häufig überlebensnotwendig; die Kosten müssen dann auf das Minimum herunter. Erste Maßnahmen sollten umgesetzt werden, sobald die Auftragslage nach unten zeigt. Das Motto ist "Bargeld regiert": An erster Stelle steht die Liquiditätsverbesserung durch Eintreiben ausstehender Forderungen, Strecken vorhandener Verbindlichkeiten, Abbau von Beständen und einen vorläufigen Investitionsstopp. Im Einkauf hellen Neuverhandlungen der Verträge sowie das stringente Ausnutzen von Rohstoffpreissenkungen und Volumenbündelungen. Und auf der Sachkostenseite bilden Stopps für einfach zu streichende Posten wie Dienstleisterverträge oder Reisen die ersten Kostensenkungsziele. Die meisten Unternehmen haben diese ersten Schritte bereits getan.
In der akuten Wirtschafts- und Finanzkrise stellt das Austrocknen der Liquidität die größte Gefahr für Unternehmen dar - sie ist somit aktuell auch die größte Herausforderung für Restrukturierer. Auch Unternehmen, die bisher noch genügend Liquidität zur Verfügung haben, müssen dieses Thema ernst nehmen und rechtzeitig Schritte einleiten.